“No one can whistle a symphony. It takes a whole orchestra to play it.”

– H.E. Luccock

Možete prekrasno svirati svoju violinu, ali orkestar definitivno zvuči moćnije. U pozadini velikih poslovnih postignuća su upravo timovi jer nitko, niti zna niti može, sve izgurati sam. Također, obratite pažnju na članove orkestra. Ne sviraju svi violinu. Prekrasnu glazbu koju produciraju zahvaljuju upravo raznolikosti instrumenata. Nadalje, svi ispred sebe gledaju u note iste simfonije. Vrijednost tima leži upravo u tome, u suradnji različitih ljudi s različitim iskustvima, znanjima i razmišljanjima koji gledaju u isti cilj. Pogotovo kompleksni projekti za svoju realizaciju zahtijevaju multidisciplinarne timove. Iz prakse je svima sigurno jasno “zašto” bi bilo dobro imati funkcionalne timove, ono o čemu želim više reći je “kako” doći do njih.

Employer brending i izbor zaposlenika

Jedan od načina da imate “mi” kulturu je da, naravno, u startu privlačite i birate takav profil zaposlenika.

Employer brending uvelike utječe na profil kandidata koji će se prijavljivati na vaše natječaje za posao. Prezentirajući kulturu svoje tvrtke, zapravo prezentirate ono što jeste (ili želite biti) u smislu profila svojih zaposlenika, načina rada, međusobnog ophođenja i sustava vrijednosti. Employer branding zamislite kao prvi filter kroz kojeg neće proći kandidati koji se ne pronađu u kulturi vaše tvrtke.

Prilikom razgovora s kandidatima provjerite sklonost ka timskom radu te interpersonalne vještine – iskustvo rada u timovima, uloge koje su osobi dodijeljene te kako se snašla u njima, primjer kad se našla u situaciji neslaganja s članovima tima, što radi kad tim probija rokove, kako se ponaša kad nova osoba uđe u tim i sl. Pitanja oblikujte tako da istražite bihevioralnu komponentu. Ne pitajte kandidata što misli kako bi se ponašao u određenoj situaciji, pitajte ga kako se doista ponašao. Uvijek nastojte dobiti primjer jer prošlo ponašanje je značajan prediktor budućeg ponašanja.

U toku razgovora se potrudite kontinuirano osvještavati vlastite filtere koje imate za kandidate. I vi ste član nekog tima sa svojom ulogom, a ljudi su skloni birati sebi slične. Razmislite iz te perspektive o kandidatima koje preferirate. Što je potrebno timu da bude bolji? Da li vam kandidat samo osobno odgovara ili je zaista najbolji izbor za određeni tim? Koji kandidat će dodati najveću vrijednost postojećem timu? Npr. jako vam osobno odgovara kandidat koji je inovativan i kreativan, ali timu možda nedostaje netko tko će se pobrinuti da tim poštuje rokove i procese. Karakteristike u kojima je dobro tražiti sličnosti su npr. stavovi prema poslu, osobna odgovornost i sklonost ka dijeljenju znanja jer timovi koji dijele određene jednake stavove i vrijednosti vrlo brzo prelaze iz “obične” grupe u tim te zaista bolje surađuju.

Ukoliko vaš selekcijski postupak osim intervjua sadrži i validirane psihologijske instrumente za procjenu ličnosti, vjerojatnost za pogrešan odabir se značajno smanjuje. Jednaki instrumenti se mogu koristiti ne samo za izbor novog člana tima, nego i za procjenu postojećih timova u svrhu poboljšanja suradnje i produktivnosti te poticanja timske kulture. Testovima se mogu dobiti odgovori na pitanja kakve timove imate, kakvi su pojedini članovi tima po raznim varijablama ličnosti, koje su im snage, koji prostori za poboljšanje, koje uloge ljudi spontano preuzimaju, kako se snalaze u dodijeljenim ulogama i slično. Može se dobit mnogo informacija, a izbor testova ovisi naravno o cilju.

Razvoj zaposlenika i kultura dijeljenja znanja

Tvrtke koje njeguju kulturu dijeljenja znanja imaju jače i produktivnije timove jer se ovakvom kulturom potiče usmjerenost zaposlenika jednih na druge. Promovira se međusobno pomaganje i razumijevanje. U multidisciplinarnim timovima svaki član i na redovnim sastancima uči nešto iz područja koje nije primarno njegovo. Osim profesionalnog razvoja u smislu stjecanja šire slike, svaki pojedinac bolje razumije posao i doprinos drugih članova tima. Na ovaj način se timovi bolje razumiju kad naiđu na prepreku te je suradnja daleko kvalitetnija. U timovima u kojima članovi uče jedni od drugih nećete čuti toksične izjave koje preispituju svrhu postojanja nekog člana ili kvalitetu njegovog rada. U funkcionalnim timovima članovi jedni druge procjenjuju kao kompetentne u svom području. Pozitivna atmosfera se održava na procjeni da svaki član radi najbolje što zna i može te na takav način pridonosi uspjehu kolektiva.

Kultura timskog rada i dijeljenja znanja počinje s onboardingom. Način na koji postavite onboarding govori puno o vašoj kulturi i to je upravo prvi dojam koji će novozaposleni steći o njoj. Poanta onboardinga nije samo uhodavanje u procese tvrtke i upoznavanje sa relevantnim dokumentima, onboarding je razvoj socijalne mreže, prikaz poželjne razine međusobne suradnje i načina rada. Ako novozaposlenog prvi dan dočeka dodijeljeni buddy/mentor, upozna ga s timom, uključi u prvi zajednički sastanak ili zadatak, zaključak o načinu rada i međusobnom ophođenju će sigurno biti drugačiji nego da ga posjednete za njegov stol sa hrpom papira da ih prvo sam pročita u naredna tri dana. Novozaposleni se od dana jedan uči kulturi vaše tvrtke, obratite veliku pažnju da li je na ispravan način prezentirate.

Mentorstvo ne treba prestati s prestankom onbordinga. Iz perspektive razvoja timske kulture, veću vrijednost imaju interno organizirane edukacije i mentorstva nego eksterne opcije. Interno organizirane i provedene edukacije daju jasna stav tvrtke o međusobnom dijeljenju znanja i suradnji. Stav da je tim jak koliko je svaki pojedinac u njemu jak i da je stoga nužno međusobno pomaganje, razvoj i suradnja.

U tvrtkama koje žele razvijati timsku kulturu, važno je ulagati u razvoj interpersonalnih vještina članova tima. Nešto što u teoriji zvuči poprilično banalno, u praksi ljudi najčešće nemaju dovoljno razvijeno, npr. aktivno slušanje. Aktivno slušanje nije isto što i slušanje jer su oba uha zdrava. Aktivno slušanje se događa u mozgu, a ne uhu. Jeste li se ikad uhvatili da pripremate odgovor, a niste ni poslušali osobu do kraja? Stvarate odbijanje dok sugovornik još priča i zapravo čekate da “buka” prođe pa da nastavite svoj monolog. Jedna od važnijih odlika zdravog tima je osjećaj njegovih članova da ih drugi slušaju i stvarno čuju. Da razmišljaju o njihovim riječima i otvoreni su za dijalog. Ulaganje u radionice interpersonalnih vještina će se tvrtki mnogostruko isplatiti. Poticat će i sagradit željenu timsku kulturu te će timovi biti efikasniji. Ne zaboravimo da je i svaka radionica (bila iz internog ili eksternog izvora) zapravo mini teambulding i prilika za međusobno druženje i upoznavanje.

Komunikacija i vodstvo

Osim međusobne komunikacija članova tima, jako je bitan sadržaj i način komuniciranja voditelja tima. Njegova uloga je da, između ostalog, jasno komunicira očekivanja na temu suradnje, dijeljenja znanja, rješavanja sukoba i općenito međusobnog poštivanja i uvažavanja. Osim ovog dijela, voditeljeva uloga je držati sve glave okrenute prema istom cilju jer imati ljude na okupu ne znači imati tim.

“A group is a bunch of people in an elevator. A team is a bunch of people in an elevator, but the elevator is broken.”

– Bonnie Edelstein

Kako bi tim bio produktivniji, potrebno je da svi znaju zbog čega rade to što rade i koji im je cilj. Svi moraju jasno razumjeti kamo idu. Jasna slika smjera i cilja rješava mnogo motivacijskih problema, mnogo dnevnih operativnih nedoumica, ubrzava donošenje odluka unutar tima te povećava kvalitetu i točnost donesenih odluka. Dobro je imati redovite timske sastanke kako bi se svi osjećali uključeno, znali tko što radi i imali priliku tražiti sve potrebne odgovore. Kad su svi članovi tima upućeni u međusobne poslove, postaje jasno koliko su ovisni jedni o drugima što suradnju čini još bitnijom, a isto tako rjeđe dolazi do situacija preklapanja poslova. Redoviti sastanci su također prilika za traženje pomoći ukoliko je član tima “zapeo” na dijelu zadatka o kojem netko drugi možda ima više znanja.

Ono čega svaki voditelj tima treba biti svjestan su faze razvoja timova. Prvu fazu karakterizira međusobno upoznavanje i upoznavanje s pojedinačnim ulogama te predstavljanje ciljeva i vizije. U drugoj fazi dolazi do pada entuzijazma i produktivnosti jer se tim suočava s individualnim razlikama i preispitivanjem uloga zato je u ovoj fazi  tim najmanje produktivan. Kad tim uđe u treću fazu – normiranje, znači da je finalizirana raspodjela uloga i definirane norme timskog ponašanja te se fokus opet prebacuje na timske ciljeve. Četvrtu fazu karakterizira osjećaj stabilnosti tima, odgovornost jednih prema drugima i visoki moral. Kad u uhodani tim dovedete novu osobu, cijeli tim vraćate u drugi fazu. Situacija neće bit izazovna kao kad se formira cijeli tim iz temelja, ali će u određenom periodu tim biti manje produktivan. Važno je da kao voditelj osvijestite događaje cijelom timu i vodite ga ka ponovnoj “uspostavi” reda.

Praćenje učinka i nagrađivanje

Način na koji definirate “uspjeh” i s njim povezano nagrađivanje nemjerljivo utječe na ponašanje svih zaposlenika. Dok god se slave samo pojedinačni uspjesi i kao takvi se nagrađuju, ne potičete timski rad i kulturu. Ako vam je timski rad imperativ, sustavi praćenja učinka bi trebali uključivati i nagrađivanje rezultata timskog rad.

Za primjer možemo uzeti prodajne predstavnike koji ostvaruju mjesečne bonuse na temelju učinka. Ako prodajni predstavnik ostvari određeni promet, dobije određeni bonus. Bonusi su odlična strategija za motivaciju i poticanje dodatnog angažmana. Što ako u jednadžbu dodate i učinak grupe – ako tim prodajnih predstavnika ukupno ostvari određeni promet, cijeli tim dobiva određeni bonus. Na prvu se čini bespotrebno jer svatko prodaje za sebe, ima svoju regiju u kojoj prodaje, ne rade zajednički na konkretnom projektu pa zapravo ne vidite kako ih možete osnažit da djeluju timski, niti iskreno vidite svrhu tome. Svrha itekako postoji. Na primjer, ako imate prodajnog predstavnika koji je zadužen za prodaju isključivo u Mađarskoj, a stigne mu upit iz Norveške, može se dogodit da ga ignorira jer od njega ionako nema koristi, a može se dogodit da upit proslijedi kolegi koji je zadužen za Norvešku i navija da kolega zaključi prodajni ciklus. Sada ima više smisla, sada su prodajni predstavnici koji nemaju dodirnih točaka u radu zapravo tim. Isto tako će češće priskočiti u pomoć kolegi kad je potrebno jer je svima u interesu da prodajni procesi kod svih teku brzo i glatko.  

U slučaju timova koji su oformljeni pod kapom određenog projekta, bonusi za grupni učinak mogu imati varijablu vremena završetka projekta. Na ovaj način usmjeravate članove tima jedne na druge, na međusobno pomaganjem, podršku i suradnju – potičete timski rad i kulturu te podižete efikasnost tima.

U oba slučaja grupa ljudi postaje tim jer ste ima dali zajednički cilj.

Za kraj

Formiranje timova može biti teško i izazovno jer svaka osoba sa sobom donosi dosadašnja iskustva u radu, iskustva iz prethodnih timova, obrazovanje, znanja, vrijednosti, odgoj i način komunikacije. Važno je da pri svakoj svojoj aktivnosti imate na umu cilj – timski rad – te kroz taj filter provlačite sve što propagirate i radite. Zajednička poanta svih aktivnosti je – prihvatite vrijednost različitosti, potaknite međusobnu komunikaciju i okrenite se prema zajedničkom cilju.

Načina za podizanje kvalitete timskog rada ili uopće formiranja timova je zaista puno. Dotakla sam se onih s kojima sam se osobno češće susretala. Koje metode ste vi pokušali i s kojim rezultatom? Imate li preporuke za radionice s ciljem razvoja timske kulture?