Iako se o razvoju zaposlenika često priča i svi se generalno slažu da je važan, u praksi se često pokaže da se isti svede na postojanje edukacijskog budžeta, koji se treba iskoristiti u određenom periodu.

Nažalost, edukacijski budžet nije dovoljan kako bi se moglo reći da postoji sustavan pristup razvoju zaposlenika. 

Zbog čega?

1. Često se edukacije primjenjuju vrlo nesustavno kao razvojni alat – to znači da se ponekad dogodi da preskočimo razmišljati o tome koje bi vještine i znanja određenom timu bile od pomoći kako bi u budućnosti bili još uspješniji. Umjesto toga, nerijetko se događa da voditelji krajem godine kažu timu „Pronađite si neku edukaciju da vam edukacijski budžet ne propadne“ pa onda svatko ode na edukaciju koja mu se u tom trenutku učini zanimljiva, a koja ne doprinosi nužno strateškom razvoju samog tima niti zadovoljava neku individualnu potrebu zaposlenika. 
2. Edukacije nisu one-size-fits-all alat – edukacije su korisne u onim trenucima kad je potrebno skupiti neko vrlo konkretno i specifično znanje. U biznisu to najčešće nije dovoljno, zato je edukacije potrebno kombinirati s drugim metodama (npr. odgovorniji projekti, rotacija posla, coaching, mentorstvo i sl.).
3. Ukoliko nemate okolinu u kojoj naučena znanja s edukacije možete primijeniti, utoliko je isplativost vaše investicije zapravo vrlo upitna. Ljudski mozak zaboravi većinu prikupljenih informacija u prvih sat vremena nakon učenja. Ta tendencija se smanjuje ako znanja koristimo i primjenjujemo. Ako nešto s edukacije zaposlenici ne mogu primijeniti u praksi, onda je velika vjerojatnost da će to zaboraviti. 

70-20-10 model razvoja zaposlenika

Kako bi razvoj zaposlenika bio što učinkovitiji, mnogi stručnjaci koji se time bave predlažu upravo ovaj model. Model 70-20-10 govori da se razvoj zaposlenika odvija na nekoliko polja.

• Zaposlenici 70% svog znanja zapravo dobiju na samom poslu, kroz nove odgovornosti, učenje novih tehnologija, rješavanje problema i sl.

• Kroz suradnju s drugima, primjerice mentorstvo, coaching i sl., dobiva se 20% znanja, dok se 10% razvoja odvija kroz formalne edukacije. 

Ovaj model govori da se poslodavci ne trebaju oslanjati isključivo na edukacije kao alat razvoja, što je vrlo često praksa.

Naravno, ukidanje edukacija može biti jednako „štetno“ jer je bitno da zaposlenici dobiju vanjski izvor znanja i validaciju, primjerice prilikom uvođenja novih stvari s kojima nitko unutar tvrtke nema iskustva.

Kako započeti s razvojem zaposlenika?

Da bismo odgovorili na ovo pitanje, potrebno je postaviti nekoliko protupitanja:

1. Što je vama kao tvrtki važno?
2. U kojem smjeru planirate razvoj tvrtke? 
3. Koji su vaši kompanijski ciljevi za sljedećih 1, 3 ili 5 godina?
4. Imaju li vaši zaposlenici vještine potrebne kako biste osigurali taj razvoj?
5. Koje ključne vještine vaši zaposlenici trebaju razvijati kako biste došli do željenog rezultata?
6. Što je važno vašim zaposlenicima?
7. U kojem smjeru oni vide vlastiti razvoj?
8. Smatrate li da možete pomiriti želje zaposlenika i smjer razvoja tvrtke? Kako ih planirate „pomiriti“ ako dođe do razilaženja?

Kako biste mogli strateški razvijati zaposlenike, pretpostavka je da imate jasan smjer razvoja tvrtke.

Ako to nije jasno, vrlo teško ćete moći provesti pristup koji se jednako „prelijeva“ na cijelu kompaniju. Ovo je ujedno i točka broj jedan u kojoj tvrtke najčešće griješe.

Ukoliko vama kao voditeljima nije jasno u kojem smjeru tvrtka treba ići, utoliko će vam biti vrlo teško procijeniti što joj za taj razvoj treba u vidu novih znanja i vještina vaših zaposlenika.

Druga točka je tzv. „snimanje početnog stanja“. Nakon što ste definirali koje su to vještine koje vam trebaju da biste podržali razvoj firme, potrebno je odrediti na kojoj razini su te vještine prisutne u početnom trenutku, prije ikakvih razvojnih aktivnosti.

Na ovaj način ćete moći bolje odrediti koje razvojne aktivnosti trebate pokrenuti, kao i ocijeniti koliko vremena će vam trebati dok dođete na zadovoljavajuću razinu razvijenosti željene vještine.

U ovu fazu svakako je potrebno uključiti voditelje, koji bi trebali poznavati posao tima, odgovornosti, ali i koliko su pojedine vještine u timu razvijene. Dodatno, neke od tehnika koje možete koristiti su fokus grupe, intervjui, feedback klijenata i sl.

Vrlo je važno i definirati kako biste željeli da izgledaju vještine, znanja i/ili kompetencije, nakon što završite određeni razvojni program. Na ovaj način će vam biti puno lakše postaviti ključne pokazatelje uspješnosti (KPI) koji će vam pokazati jeste li postigli ono što ste željeli. 

Primjer iz prakse

Recimo da ste zamijetili da puno upita korisnika završi u rukama developera, zbog čega se „zagušuje“ brzina izbacivanja novih featurea koje želite prema roadmapu. Vaša želja je da većinu upita tehnička korisnička podrška može riješiti.

Prilikom snimanja početnog stanja tako biste mogli vidjeti koliki postotak upita se riješi u korisničkoj podršci, a koliko završi kod developmenta. Također, vjerojatno ćete ići vidjeti koji upiti završavaju kod developmenta te ćete to analizirati.

Prema brzini zatvaranja ticketa ćete vidjeti koji upiti se rješavaju brzo i lako, a vidjet ćete i one za koje treba više vremena te ćete ih onda dodatno analizirati. 

Vaš cilj u ovoj fazi je saznati u kojem postotku slučajeva upiti završe na developmentu i zašto je to tako. Ako se pokaže da, primjerice, nedostaje znanja u korisničkoj podršci o samom softwareu, kreirat ćete određene razvojne aktivnosti koje će vam omogućiti da se znanje o softwareu poveća.

Dodatno, uputno je definirati i željeno stanje i postaviti određenu metriku, tj. KPI, koji će vam pokazati jeste li u razvoju bili uspješni. Primjerice, želite da nakon razvojnog programa postotak upita koji dođe do developmenta bude 10%. 

Naglasila bih da se ovi pretkoraci često previde ili im se umanji važnost, a često je krucijalno za uspjeh razvojnih aktivnosti koje slijede. Dapače,

ovisno o tome što smo zaključili dok smo otkrivali što želimo riješiti, definirat ćemo i vrstu razvojnih aktivnosti koje ćemo kreirati. 

Koje razvojne aktivnosti postoje?

Ovisno o tome što želite postići, možete odabrati neke od sljedećih razvojnih aktivnosti, a koje se uklapaju u 70-20-10 model koji se uzima kao zlatni standard razvoja zaposlenika.

• Novi projekti – najbolje učimo na poslu, preuzimajući nove i drukčije odgovornosti. Suradnja s različitim ljudima i iz različitih timova je odličan način za razvoj zaposlenika.
• Mentorstvo – mogućnost suradnje i učenja od eksperata u nekom području je izuzetan izvor znanja i motivacije za zaposlenike. U okolini koja se mijenja velikom brzinom, pristup takvom izvoru znanja može biti vrlo vrijedan.
• Rotacija posla – često dobijemo vrlo korisne informacije u trenutku kad se odvojimo od vlastitog posla i vidimo s čim se netko drugi susreće na svom poslu. Primjerice, slušanje prodajnog poziva može biti odlično kako bi se čuo klijentov feedback na neke nove feature koje nudimo. Nadalje, promatranje procesa razvoja proizvoda može pomoći da netko iz prodaje vidi na što sve treba obratiti pozornost prije nego je spremno za oglašavanje na tržištu te prodaju.
• Coaching je odličan alat za razvoj kako zaposlenika, tako i voditelja te timova. Usmjeren je na individualne potrebe svakog pojedinca odnosno tima, te se kroz susrete kroz razne tehnike aktivno radi na postizanju određenog razvojnog cilja.
• Edukacije – formalnije postizanje znanja može biti vrlo korisno, pogotovo u onim trenucima kad zaključimo da za neki zadatak jednostavno nedostaje znanja. Danas postoje različiti oblici edukacija, koji u središte pozornosti stavljaju samog polaznika te se trude da učenje bude jednostavno, ugodno i korisno (npr. online tečajevi koji se mogu polaziti u bilo koje vrijeme koje polazniku odgovara).

Kad edukacije nisu odgovor na vaše probleme?

Nekad se može činiti da je najlakše rješenje problema da netko ode na neku edukaciju i time taj problem jednostavno riješi.

Primjerice, vidite da postoji problem između nekoliko vaših odjela, jer se informacije možda ne podijele na vrijeme, zaposlenici zaborave na neke procese pa ih se možda i ne drže, voditelji tih odjela ne pronalaze zajednički jezik i sl.

Čini se vrlo lako iz ovih problema zaključiti da možda postoji problem u komunikaciji između tih nekoliko odjela; nekad se kao „flaster-rješenje“ pokaže edukacija i onda svi kolektivno odu na edukaciju. Međutim, nakon edukacije se situacija često ne riješi. 

Nekad su problemi strukturalne i organizacijske prirode, a takve probleme edukacija kao takva neće i ne može riješiti.

Ako se informacije između dva odjela ne prenose na vrijeme, onda je itekako važno vidjeti zbog čega se to u srži događa. Možda ljudi nisu sigurni koje informacije su drugom odjelu bitne, možda voditelji nisu sigurni što je čija odgovornost, možda su pretrpani poslom pa u „gunguli“ nešto jednostavno zaborave… Edukacije u ovakvim situacijama neće riješiti problem u korijenu.

U ovakvim slučajevima je potrebno postaviti procese koji bi trebali osiguravati da se posao obavlja kvalitetno te da je svima jasno što se od njih pritom očekuje. 

Kakvo je vaše iskustvo s razvojem zaposlenika? Imate li neke dobre prakse koje želite podijeliti? 

Nadam se da će vam gornji savjeti biti korisni, a za individualni rad i upite se možete javiti na dunja.vukovic.hr@gmail.com.

Fotografije: Unsplash